« Lorsque le chef d’entreprise a
diagnostiqué que son entreprise est en difficulté, ou qu’elle est susceptible
de le devenir, il lui appartient de prendre les mesures de restructuration qui
s’imposent. »
La nature des mesures
de restructuration à adopter diffèrent, selon que l’entreprise est confrontée à
une crise passagère, qui ne remet pas en cause ses fondamentaux économiques et
stratégiques, ou au contraire à une crise de fond qui altère sa rentabilité à
court terme et sa pérennité à moyen terme.
Dans le premier cas,
le plus souvent, elle doit faire face à un ou plusieurs évènements
exceptionnels aisément identifiables, tels que la baisse du CA due à la
perte de clients importants, la survenance d’impayés, le départ d'un homme
clé de l’entreprise, la survenance d' un incendie ou d’un sinistre
non couvert par une police d’assurance appropriée couvrant les pertes
d’exploitation...
Dans le second cas,
elle se trouve confrontée le plus souvent à un manque de compétitivité,
et d’adaptabilité, dans un contexte d’évolution plus ou moins rapide du marché.
C’est alors que des mesures profondes de restructuration peuvent s’imposer ;
Dans la mise en œuvre
de ces mesures de restructuration, le chef d’entreprise aura constamment comme
souci, de veiller à l’utilité marginale des ces mesures de restructuration, eu
égard à ses contraintes organisationnelles, financières, de ressources
humaines, sociales et fiscales.
Les formes de
restructurations envisageables sont nombreuses ; elles peuvent consister en :
L’hésitation d’une entreprise est
souvent grande, lorsqu’il s’agit pour elle d’arrêter une activité, ou la
production de produits, surtout lorsque ceux-ci ont fondé sa notoriété. Mais
cet abandon peut se révéler salutaire lorsqu’il se rapporte à une activité peu
rentable, ou à des produits ou services sont fortement consommateurs de main
d’œuvre et générateurs de peu de valeur ajoutée ; il est parfois plus efficace
économiquement de produire moins pour ménager ses marges et sa rentabilité.
Les formes de
restructurations envisageables sont nombreuses ; elles peuvent consister en :
·
La fermeture pure et simple d'ateliers de production, de services ou même
de sites industriels. L’opération se traduit immanquablement
par la mise en œuvre de plan de sauvegarde de l’emploi (plans sociaux) et de
mesures sociales de reclassement et d’accompagnement des salariés.
·
La cession d’actifs ou d’immobilisations isolés, aux enchères ou de gré à
gré, ou encore leur mise au rebut
·
La résiliation, le transfert, par voie de cession, de concession de
licence, de location gérance, d’apport partiel d’actifs, de baux, de droits
d'exploitation d’une activité, ou de biens (baux, leasings,
approvisionnement...)
·
2 - Le « spin off » d’activités non stratégiques,
consistant en leur cession à un tiers, concurrent ou non. L’opération de cette cession prend généralement la forme d'une vente de
fonds de commerce, ou en la filialisation de l’activité par voie d’apport
partiel d’actif à une autre société dont les titres rémunérant l’apport seront
ensuite cédés au tiers acquéreur.
·
3 - La création entre plusieurs partenaires, d'associations d’entreprises, de contrats de consortium, de filiales
communes, de groupements d’intérêt économique. L’objectif sera l’exploitation en commun d'activités et expertises
complémentaires, d’exploiter des droits de propriété intellectuelles (brevets,
marques..), de développer un service de recherche et de développement, ou qui
permettront encore d’atteindre des seuils et volumes d’activité suffisants pour
dégager une marge opérationnelle satisfaisante pour l’ensemble des partenaires.
·
4 - Le recours au « down sizing », consistant à
adapter la taille des équipes et des moyens de production, aux volumes
d’activité et aux exigences et contraintes d’organisation.
·
5 - Le recours à la sous-traitance industrielle, ou à
l’externalisation de certains services ou activités (force de vente, paie,
logistique, gestion des stocks, management…).
