Fusions-acquisitions : les ETI françaises sous-évaluées

La valorisation des ETI françaises (Entreprises de taille intermédiaire) a reculé de 15 % depuis 2013, selon une étude de l'Observatoire de la valeur des moyennes entreprises du CNCC. En cause : le climat de défiance et le contexte législatif.

La valorisation des ETI françaises a baissé depuis 2013. C'est le constat dressé par la première note de conjoncture publiée par l'Observatoire de la valeur des moyennes entreprises de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes (CNCC). L'étude, qui porte sur les entreprises non cotées dont les fonds propres sont compris entre 15 et 50 M€, montre en effet que la valeur médiane du ratio valeur de l'entreprise / EBITDA a baissé de 15 % en 2013 pour se stabiliser au premier semestre 2014 à 7,4x l'EBITDA. Un recul d'autant plus marquant que ce même ratio a progressé de 23 % sur l'ensemble de la zone euro dans les 18 derniers mois. 

Paradoxe français

" Globalement, les entreprises moyennes françaises se portent plutôt bien, précise le président de la CNCC, Yves Nicolas. Elles n'ont pas perdu de leur valeur mais elles sont sous-évaluées parce que le marché est aujourd'hui atone. " La baisse des prix des ETI nationales est directement lié à l'érosion du marché des fusions-acquisitions ces 12 derniers mois : - 25 % en volume et - 38 % en valeur sur ce segment de marché. " Le comble, c'est que ce sont en grande partie les acquéreurs nord-américains qui s'intéressent à ces entreprises, constate Yves Nicolas. Peut-être parce qu'ils ont davantage une vision de long terme. "

L'observatoire insiste sur ce paradoxe français : le recul des prix de cession des ETI hexagonales s’inscrit dans un contexte de marché globalement favorable aux acquéreurs (marché ouvert, internationalisé, fonds de capital-investissement et groupes cotés très actifs, faible coût du capital et de la dette, etc.). D'une manière générale, la France fait figure d'exception, puisque le marché des fusions-acquisitions est stable sur la zone euro et en forte reprise dans le reste du monde. 

MANAGEMENT: 5 idées reçues qui ont la vie dure

Idée reçue n° 1 : "On ne change pas une équipe qui gagne"

Faux. Il faut la changer pour avoir les meilleures chances de gagner le coup d'après. Plutôt que de renouveler les acteurs, il s'agit avant tout de transformer les manières de faire au sein du collectif afin de créer de la diversité, de la singularité. C'est la "variation", l'un des facteurs clés de l'innovation darwinienne. Les gènes mutent, se recombinent sans intention ni projet si ce n'est la survie de l'espèce. Ce qui, après sélection, génère des caractères nouveaux dans la population donnée. 

Dans l'équipe, casser les routines, réaffecter le leadership, recomposer les compétences selon la stratégie retenue permettra à chacun d'exprimer son potentiel et de résister à l'adversaire et/ou à l'adversité. 

Idée reçue n°2 : "Il faut capitaliser sur ses points forts"

Faux. Là aussi, il est bon pour l'individu ou l'entreprise de tenter autre chose. Ne développer que ce qu'ils savent déjà faire les conduit à se scléroser, à saturer leur environnement (entourage, marché) et à se laisser dépasser par des compétiteurs. L'un et l'autre doivent être capables de proposer des schémas neufs et de cultiver divers talents - sans renier leurs atouts premiers -, en se bousculant. Dans les lignées du vivant (plantes, animaux, hominoïdes), des branches nouvelles ont ainsi émergé jusqu'à parfois supplanter les anciennes parce que de son côté l'environnement avait, lui aussi, changé. Exemples en économie : Kodak focalisé sur l'argentique loupant le virage du numérique et qui se meurt alors que PSA, se diversifie en lançant sa marque de luxe DS qui bourgeonne déjà en Chine. 

Idée reçue n°3 : "Recruter les mêmes profils est gage d'efficacité"

Faux. Ce réflexe se base sur le principe d'homogamie, le choix d'un conjoint qui appartient au même groupe social ou équivalent au sien. Le manager présuppose qu'un collaborateur décalqué du précédent sera aussi performant. Il s'appuie sur ce que les évolutionnistes appellent "les causes proximales", celles liées à un environnement stable et à une structure qui marche bien. Le candidat saura dès lors s'intégrer et réussir dans l'entité quitte à s'ajuster par à-coups. Cependant il ne sera adapté au job que pour une partie de ses compétences et de son histoire. Aux moindres crises et projets innovants il sera démuni. Le manager doit considérer les "causes ultimes", celles qui englobent tous les facteurs qui dans le passé ont renforcé l'espèce. Dans le cas du postulant, ce sera sa formation atypique, son expérience multiforme et son potentiel au delà du savoir faire immédiat.  

Idée reçue n°4 : " Le mérite doit être récompensé"

Vrai et faux. L'évolution n'implique pas forcément sélection féroce et élimination des concurrents. Il y a aussi de l'entraide et de l'interdépendance dans un écosystème. C'est vrai aussi dans la construction d'une carrière. Or le mérite quand il sous-entend de l'individualisme et un certain stakhanovisme empêche les autres de s'épanouir. Pour Darwin, ce n'est pas la personne isolée qui s'adapte mais le groupe. La façon dont le méritant a fait émerger la réussite collective (idées, énergie, coopération, encouragements...) doit faire partie des critères de reconnaissance. 

Idée reçue n°5 : " Garder l'exclusivité permet d'avancer plus vite"

Faux. Une espèce ou un individu n'évolue jamais seul, il est dans une dynamique de coévolution. Chacun profite de l'écosystème et contribue à son équilibre selon les lois de l'interaction ou de "l'altruisme intéressé". Les abeilles butinent et assurent la pollinisation des fleurs. Les chauves-souris vampires donnent un peu du sang de leur proie à leurs congénères affamés après une mauvaise chasse, se garantissant ainsi de l'aide en retour en cas de pareille mésaventure. Le dirigeant doit accorder plus de place à l'échange, au partage, à la collaboration intra ou interentreprises. Vouloir conserver une idée, un savoir, un élément brillant, c'est tuer la créativité de l'entité et son développement. 

L'anthropologie nous apprend que l'isolationnisme est l'avant-dernière étape avant l'extinction. On vit mieux avec des concurrents qu'en l'absence de concurrents. 

BURN-OUT : détectez les signes avant-coureurs

Triste effet de mode, le burn-out ou syndrome d'épuisement professionnel constitue une réalité incontournable dans nombre de PME. Si tous vos salariés ne sont pas égaux face un tel fléau plurifactoriel, quelques signaux d'alerte peuvent vous aider à vous en prémunir.

Dirigeants de PME, savez-vous qu'au moins un dixième de votre effectif est exposé au risque de burn-out ? Notion, certes, galvaudée et utilisée souvent à outrance, le burn-out, ousyndrome d'épuisement professionnel, menacerait 3 millions de salariés en France (12,6% des actifs) à en croire une étude réalisée début 2014 par le cabinet Technologia, spécialisé dans l'évaluation et la prévention des risques psychosociaux. 

Faute inexcusable

Si une telle affection peut conduire à la dépression, voire dans un cas extrême au suicide du salarié, elle n'en reste pas moins lourde en conséquence pour le dirigeant. "Le patron qui n'a rien fait pour anticiper un tel risque peut être condamné, au pénal, pour faute inexcusable. La peine pouvant aller jusqu'à 500 000 euros !", prévient Pierre-Eric Sutter, président de Mars Lab, société de conseil en management de la performance sociale. C'est dire la nécessité d'être vigilant quant aux signes d'alerte d'une telle pathologie.

Or, c'est bien là que le bas blesse. Encore non reconnu comme une maladie professionnelle, le burn-out s'impose comme un mal protéiforme aux manifestations à la fois physiques, émotionnelles et psychiques pouvant varier d'une personne à l'autre. "D'où la difficulté de détecter, en amont, les signes avant-coureurs de cette pathologie plurifactorielle même si elle trouve son origine, pour une part au moins, dans l'organisation même du travail", analyse Pierre-Eric Sutter.

Les salariés dévoués plus exposés

S'il s'avère donc complexe de dresser un profil type de personnes à risque, les experts s'accordent toutefois sur un point : le burn-out touche d'abord les salariés dévoués et impliqués. "C'est la maladie des meilleurs, et non des fainéants", confirme Pierre-Eric Sutter, brisant au passage certaines idées reçues. Et d'ajouter : "il s'agit d'individus qui ont un rapport très fort au travail. Or, face à des objectifs inatteignables ou des conditions de travail trop dégradées, ils finissent par s'effondrer."

Il est donc important pour les managers de proximité de détecter au plus tôt un comportement pouvant aboutir à un burn-out. Voici quatre phases d'un processus allant du plaisir au travail à l'épuisement professionnel, et pouvant s'étaler sur plusieurs mois.

Étape 1 : le plaisir au travail

Dynamique voire enthousiaste, votre salarié affiche une réelle satisfaction au bureau. Soucieux de se surpasser, il accepte les aspects complexes ou négatifs de son boulot en affichant une motivation et persévérance à toute épreuve.

Étape 2 : le surengagement

Soumis à une charge de travail importante, voire excessive, le salarié laisse peu à peu son environnement professionnel envahir sa vie privée. Le temps de travail dépasse de manière régulière les 10 à 12 heures par jour, si bien que le surengagement n'est plus ponctuel, mais totalement chronique.

Étape 3 : l'acharnement

Le salarié ne parvient plus à se déconnecter du travail. Obsédé par l'atteinte des objectifs, "il se met une pression tellement incroyable que son travail baisse notoirement en qualité", commente Pierre-Eric Sutter. Le plaisir laisse alors place à un comportement négatif : anxiété, plaintes quotidiennes, brouille avec ses collègues... Autant d'attitudes qui cachent une baisse d'estime de soi. "À ce stade, le salarié 'work addicted' est dans un état si compulsif, qu'il acceptera très difficilement qu'on lui allège sa charge de travail. Une décision qui renforcera son sentiment d'échec", indique Cyril Cosar, psychologue clinicien.

Étape 4 : l'effondrement

C'est la dernière étape, inexorable : le salarié craque littéralement. Amorphe, il perd toute sa capacité de réaction et tombe en dépression. A contrario, des excès de violence peuvent survenir. Soit à l'encontre des collègues ou des clients, soit à l'encontre du salarié lui-même : le passage à l'acte suicidaire.

Pour éviter un tel engrenage, "le travail de prévention doit être effectué en amont, en général durant l'étape 2, celle du surengagement", recommande Cyril Cosar. C'est l'étape du "pré burn-out" où les premières manifestations physiques apparaissent : crampes d'estomac, troubles du sommeil, migraines, malaises... "Plus ces troubles s'accompagnent de symptômes émotionnels et psychiques -sentiment d'angoisse et de découragement, perte de mémoire,etc.- plus votre salarié évolue vers le stade de l'acharnement, qui constitue bien souvent un point de non-retour", indique Cyril Cosar.

Avant d'arriver à un tel tableau clinique, vous devez identifier les salariés en état de surengagement chronique et faire de la prévention via des entretiens individualisés. Car c'est cette cible, soucieuse de "surperformer", qui est le plus exposé au risque de burn-out. Même si un tel scénario catastrophe n'est pas, fort heureusement, systématique. "Encore une fois, tous les individus ne sont pas égaux face à ce fléau, résultant de causes autant psychologiques qu'organisationnelles", répète Cyril Cosar. Soyez vigilant et à l'écoute de vos équipes.

Réforme des entreprises en difficulté : Cap sur l'amiable!

 Voilà ce qui ressort de la réforme des entreprises en difficulté ayant pris effet le 1er juillet 2014. Entre mesures d'incitations et nouvelle procédure (sauvegarde accélérée), le gouvernement souhaite inciter les chefs d'entreprises à y recourir le plus tôt possible.

Au 1er juillet est entrée notamment en vigueur la réforme des entreprises en difficulté issues de l'ordonnance du 12 mars 2014. Ses objectifs : améliorer la prévention des entreprises aux premiers signes de difficulté et simplifier les procédures collectives.

Des procédures amiables plus attractives

Par cette réforme, le gouvernement souhaite inciter les chefs d'entreprises à se faire accompagner le plus rapidement possible, dès les premiers signes de difficulté. Dans cette optique, la réforme vise à rendre les procédures amiables (mandats ad hoc et conciliations) plus attractives.

Tout d'abord, la réforme prévoit un encadrement de la rémunération des administrateurs judiciaires (mandataire ou conciliateur), chargés par le président du tribunal de commerce d'encadrer les procédures amiables. Jusqu'ici cette rémunération était négociée entre l'administrateur et le dirigeant. L'idée est d'instaurer un climat de confiance pour les chefs d'entreprise, souvent frileux à l'idée d'entrer en procédure judiciaire.

Ensuite, elle instaure un privilège aux créanciers apportant de l'argent frais pendant la phase de conciliation (privilège des "new money"). Ainsi, si une procédure collective faisaient suite à cette procédure, les créances concernées ne pourraient être ré-échelonnées. L'ordonnance rend également caduques les clauses instaurées par les banques dans les contrats des entreprises prévoyant, en cas d'ouverture d'une procédure judiciaire, l'accélération du remboursement des prêts ou l'augmentation des intérêts.

Objectif de ces deux dernières mesures : favoriser le financement des entreprises pendant leur procédure amiable pour leur permettre de poursuivre leur activité dans les meilleures conditions.

Les pouvoirs des créanciers renforcés en procédure collective

Le deuxième axe majeur de la réforme des entreprises en difficulté concerne les procédures collectives (sauvegarde, redressement judiciaire et liquidation).

Dans ces circonstances, la loi offre au chef d'entreprise la possibilité de proposer un plan (de sauvegarde ou de continuation) prévoyant l'abandon d'une partie des créances et/ou un ré-échelonnement de la dette. Jusqu'ici, si ce plan était jugé satisfaisant par le tribunal de commerce, il était adopté.

Dorénavant, si le plan proposé par le dirigeant ne convient pas aux créanciers, ils pourront, eux-mêmes proposer un plan alternatif. 

La nouvelle procédure de sauvegarde accélérée

À mi-chemin entre l'amiable et le judiciaire, elle permet au chef d'entreprise de présenter en procédure de conciliation un plan de sauvegarde approuvé par "seulement" les deux-tiers de ses créanciers.

Le plan doit ensuite être validé par le tribunal de commerce dans un délai de trois mois.

Similaires dans la forme à la SFA, l'innovation de cette procédure réside dans l'implication de tous les créanciers (établissements financiers, fournisseurs, créanciers obligataires) et non plus uniquement les créanciers financiers.

Retraite et prévoyance : encore quelques jours pour se mettre en conformité

Les contributions patronales au financement de la retraite supplémentaire et de la prévoyance sont exclues de l'assiette des cotisations de Sécurité sociale sous réserve du respect de certaines conditions par les régimes mis en place. Le délai de leur mise en conformité expire prochainement.

Sont concernés les régimes mis en place avant le 12 janvier 2012

Les régimes institués avant le 12 janvier 2012 doivent, pour bénéficier de l'exonération, revêtir un caractère collectif et obligatoire : c'est-à-dire bénéficier à l'ensemble des salariés (ou à certaines catégories objectives d'entre eux) et l'adhésion des salariés doit être obligatoire.

La période de mise en conformité prévue par le décret du 9 janvier 2012 et la circulaire ministérielle du 25 septembre 2013 s'achève le 30 juin 2014.

STABILITE DE LA CREATION DES ENTREPRISES

Avec 42 367 créations d’entreprises recensées le mois de mai 2014 s’inscrit dans la stabilité au regard du mois de mai 2013 (- 1 %).

Par ailleurs, de janvier à mai 2014, 242 503 nouvelles entreprises ont vu le jour en France. Ce nombre est  sensiblement plus élevé que celui observé entre janvier et mai 2013 (+ 2 %).

 Le trimestre qui vient de s’écouler a vu une stabilisation du nombre de créations d’entreprises au regard du trimestre équivalent en 2013 (+ 1 %). Ainsi, l’évolution observée de mars à mai 2014 fait suite à un trimestre plus favorable pour la création d’entreprises (+ 5 % de décembre 2013 à février 2014 au regard des trois mois équivalents de l’année précédente).

L’évolution du nombre de créations d’entreprises entre la période janvier - mai 2014 et les cinq mois équivalents un an auparavant varie de manière importante selon le secteur d’activité :

Ø  5 secteurs enregistrent une hausse d’au moins 8% :

- Transports (+ 21 %)

- Commerce de bouche (+ 11 %)

- Immobilier (+ 9 %)

- Hébergement et restauration (+ 8 %)

- Industrie (+ 8 %)

Ø  3 secteurs s’inscrivent dans la stabilité :

- Construction (+ 1 %)

- Commerce de détail (+ 1 %)

- Enseignement (- 0,4 %)

Ø  4 secteurs connaissent une baisse :

- Information et communication (- 5 %) 

- Commerce de gros (- 5 %)

- Arts, spectacles et activités récréatives (- 8 %)

         - Courtage (- 13 %)

Le rôle de "prestataire de service"

Le rôle de "prestataire de service" est sans conteste plus gratifiant. Il consiste à répondre aux besoins des clients internes. Mais y répondre implique de savoir distinguer entre besoins, attentes et demandes. Il suppose, en amont, de prendre l'initiative vers le client, de mettre en perspective sa demande initiale ou ses attentes plus ou moins formulées avec un besoin implicite à clarifier, et de le rendre demandeur d'aide à ce sujet. La formulation du besoin devra faire l'objet d'une validation conjointe par les deux parties. Dans les faits, il n'est pas rare de voir beaucoup d'énergie dépensée pour répondre à des attentes non formulées ou à des besoins présumés, conséquence de cahiers des charges acceptés à la va-vite pour ne pas importuner le client et parfois, en prime, pour chercher à se faire aimer ou à ne pas déplaire ! Être un "bon" prestataire ne peut donc reposer uniquement sur la compétence technique, la capacité de travail et l'implication.